(Ре)позиционирование, (ре)лонч, (ре)брендинг.

Что именно у нас может не получиться?
Хочется большего всегда, и это не вызывает сомнений. Что же у нас может не получиться? Как это ни печально, но у нас может не получиться решительно все! Хотя, если у вас хватит заинтересованности дочитать эту главу до конца, то вы поймете, что это еще не катастрофа. По крайней мере, для некоторых... Ваш пропритарный продукт продемонстрировал неожиданные фатальные побочные эффекты? Или у него слабые и непрогнозируемые продажи? Низкая прибыль или вообще операционный убыток? Конкуренты успешно выдавливают ваш продукт из ключевого сегмента? Тогда вот рецепт: попробуйте репозиционировать свой продукт, осуществите его релонч и разверните программы ребрендинга. Если сможете, конечно!

Продукт, в отношении которого повторно применяются технологии управления жизненным циклом, имеет все шансы стать совершенно другим, приобрести новое лицо и новые коммерческие показатели. Практика как Большой Фармы, так и компаний попроще свидетельствует об эффективности такого решения.

Репозиционирование (repositioning)
Репозиционирование продукта подразумевает придание ему нового или обновленного профиля и доведение знаний о нём до рынка средствами коммуникаций. В результате применения этой технологии у рынка формируется новый, уточненный активный образ продукта, который может весьма существенно отличаться от первоначального. Репозиционирование может осуществляться в любое время — как на стадиях, предшествующих лончу, так и в коммерческий период жизни продукта. Единственным (но критическим) ограничением для репозиционирования являются основные атрибуты лекарственного препарата. В практике современной фармацевтики репозиционирование производится по следующим направлениям:
а) через изменение/расширение/сужение показаний к применению (рефокусирование, refocusing);
б) через модификацию состава или технологии производства продукта (реформуляция, reformulation);
в) через изменение цены (репрайсинг, re-pricing).

Репозиционирование через рефокусирование
Фармацевтические компании репозиционируют свои продукты через рефокусирование либо вследствие неудовлетворительной их позиции на рынке, характеризующейся не достижением целевых значений продаж (или прибыли), либо их снижением в результате конкурентной турбулентности, либо в результате эволюционной потребности в качественном изменении позиции продукта. Немного поясню. Первая причина, безусловно, не вызывает вопросов. Что же касается второго, то, напомню, что Большая Фарма никогда не прекращает исследования. Следствием этой работы становятся новые знания о продуктах, об их эффективности и безопасности. Некоторые результаты исследований представляются в регуляторные инстанции с целью получения разрешения на применение по новым показаниям. Но рынок очень плохо принимает всякого рода панацеи. Когда у продукта слишком много показаний, это вызывает настороженность целевых потребителей и их представителей или начинает их путать, тем самым снижая дифференцирующую силу профиля продукта. Для предупреждения такого рода проблем компании иногда принимают решение о качественном изменении профиля и запускают программы изменения его рыночной позиции.

Рефокусирование предполагает переориентацию профиля продукта на новый сегмент рынка. Представим себе картину: полным ходом идут исследования нового лекарства. Допустим, что были получены разочаровывающие результаты. Или, наоборот, результаты проведенных исследований обнаруживают новую активность. Вспомните VIAGRA. Ранее уже говорилось о том, что исследовательская программа находится в зависимости от профиля продукта, выбранного и развиваемого по мере представления новых исследовательских данных. Но ведь профиль это не скрижали Моисея. Его можно попробовать своевременно скорректировать. Коррекция профиля в исследовательской фазе производится путем переориентации плана исследований на новое направление.

Здесь можно ещё раз вернуться к примеру PRAVACHOL (Bristol-Myers Squibb), когда профиль нового статина был скорректирован в третьей фазе клинических исследований, и продукт стал позиционироваться не как банальное средство коррекции высокого уровня холестерола, а как способ профилактики наступления возможного сердечного приступа.

Другой пример, ярко выделяющий значение репозиционирования после лонча. GSK с 1987 года производила препарат WELLBUTRIN, весьма уважаемый и популярный антидепрессант, содержащий активный ингредиент бупропион. В 1997 году после проведения исследований и получения соответствующего разрешения FDA, GlaxoSmithKline выпустила на рынок совершенно новый продукт под названием ZYBAN, предлагаемый рынку в качестве первого средства для лечения табачной зависимости, не содержащее никотин. Но это был все тот же бупропион. Таким образом, компания, оценив совокупность различных активностей действующего вещества, сочла часть основных атрибутов (активность при лечении табачной зависимости) настолько важными, что на их основе был создан совершенно новый продукт, позиционированный только по этому показанию. Важным фактором, побудившим компанию провести репозиционирование продукта, таким образом, было кардинальное отличие сегментов этих показаний друг от друга (WELLBUTRIN — сегмент терапии психических расстройств, финансируемый страховыми компаниями, ZYBAN — сегмент продуктов стиля жизни, финансируемый за счёт собственных средств пациентов). Как показала история продаж этих двух продуктов — решение было правильным. В 1998 году, через 1 год после лонча, ZYBAN имел продажи в размере 151 млн. долларов на фоне не изменившихся по сравнению с предыдущим годом продаж WELLBUTRIN — около 500 млн. долларов. В 1999 году продажи ZYBAN упали до 89 млн. в связи с недооценкой GSK фактора дифференциации этих двух продуктов (оба продукта были слишком похожи внешне, выпускались в одной дозировке 150 мг числом 30 и 60 таблеток одного цвета). Тогда, в 2000 году, ZYBAN и WELLBUTRIN были дифференцированы лучше и перестали быть взаимозаменяемы по размеру упаковки (ZYBAN выпускался в виде розовых таблеток в дозировке 150 мг числом 15 и 60, a WELLBUTRIN, голубые таблетки 150 мг — числом 30 и 90). В 2005 году продажи WELLBUTRIN составили 1,4 млрд. долларов, ZYBAN — более 250 млн. долларов.

Бывают даже случаи, когда рефокусирование продукта можно в шутку считать его реинкарнацией. Фатальный препарат, приведший к многочисленным трагедиям, связанным с поражением младенцев в период беременности в 60-е годы, ТАЛИДОМИД, в скором будущем имеет все шансы снова вернуться в фармацевтику.

Информационная вставка
Начинается новое большое исследование ТАЛИДОМИДА при  раке легких

Около 400 пациентов в Британии примут участие в исследовании, целью которого является изучение ТАЛИДОМИДА при мелкоклеточном раке легких, сообщает Cancer Research UK.

Комиссия сообщила, что решение о начале испытаний стало следствием обнадеживающих результатов, полученных во время меньшего по масштабам исследования, в ходе которого выживаемость в течение года у пациентов составила 40% по сравнению с обычным уровнем в 21%. Исследование проводится под управлением Dr. Siow Ming Lee из University College London, которая считает, что ТАЛИДОМИД препятствует развитию сосудов внутри опухоли, обладает иммуностимулирующими свойствами и стабилизирует существующие сосуды крови. В более раннем исследовании в дополнение к ТАЛИДОМИДУ пациенты получали химиотерапию. Новое исследование сравнит преимущества использования комбинации ТАЛИДОМИДА с химиотерапией по сравнению с традиционной химиотерапией.

По материалам статьи Reuters Health, 28 Jan 2003

Придание продукту статуса ОТС - один из случаев рефокусирования
Одной из форм репозиционирования продуктов путем их рефокусирования является перевод из статуса рецептурного в ОТС (в англоязычной литературе это называется switch — переключение). Отсутствие необходимости в рецепте повышает доступность лекарства, способствуя тем самым увеличению частоты положительных решений о его использовании или, иными словами, продаж. В развивающихся странах эта возможность не играет большой роли, так как рецептурная культура там находится на весьма низком уровне и большую часть рецептурных по статусу препаратов можно без всяких проблем купить без рецепта. Единственное затруднение, которое приносит с собой рецептурный статус лекарства, например в России, это невозможность его продвижения через средства массовой информации.

В развитых рынках картина совсем иная, и от придания продукту статуса ОТС объёмы продаж зависят очень сильно. Стратегия репозиционирования продукта путем придания ему статуса ОТС используется компаниями Большой Фармы в период незадолго до окончания срока патентной защиты и рассматривается в качестве лидирующей в подготовке к отражению агрессивной дженериковой экспансии. Но, статус ОТС — это палка о двух концах. С одной стороны, большее количество пациентов будет иметь доступ к лекарству, но с другой стороны, цена ОТС-продукта должна быть значительно ниже, так как страховые программы либо вовсе не компенсируют пациентам расходы на ОТС-продукты, либо делают это в незначительной степени. Кроме того, в некоторых случаях это может способствовать девальвации ценности продукта в глазах врачебного сообщества. Так, в среднем для тех препаратов, которые были переведены в ОТС-статус в США, показатель прибыльности в рецептурный период составлял 40%, а после приобретения безрецептурного статуса — 20%.

Согласно требованиям регуляторных инстанций статус ОТС может быть получен по решению экспертного совета, оценивающего показатели эффективности и безопасности, продемонстрированные продуктом за период его применения в качестве рецептурного средства, с точки зрения перспективы его использования для самолечения без контроля со стороны врача. В США, например, такая процедура может быть инициирована путем «общественного обращения» со стороны любого гражданина или организации.

Возьмем, к примеру, CLARITN (Schering-Plough). В 1999 году одна из крупных страховых компаний США обратилась в FDA с просьбой придать нескольким антигистаминным препаратам, в том числе CLARITIN, статус ОТС. Страховщики тем самым рассчитывали снизить свои затраты. В то время Schering приложил все усилия для того, чтобы такое решение не было принято. Тем не менее, в марте 2002 года, за 9 месяцев до окончания срока патентной защиты, компания сама подала соответствующее прошение в FDA. Разрешение было получено в ноябре 2003 года, за 2 недели до появления на рынке США дженериковых копий.

 Иногда компании Большой Фармы используют так называемый «двойной статус» продукта. Это означает, что лекарство выпускается в определенном наборе дозировок, часть которых отпускается по рецепту, но некоторые имеют статус ОТС. Таким образом, один и тот же продукт под одним и тем же названием получает преимущества (впрочем, и недостатки тоже) обеих групп. Примером удачного репозиционирования в «двойной статус» можно считать BECONASE, антиаллергическое средство GlaxoSmithKline. Некоторые дозировки этого продукта были переведены в ОТС-статус в 1993 году. До этого периода на рынке Соединенного Королевства продажи препарата составляли около 60 млн. фунтов в год. После диверсификации рецептурные продукты BECONASE имели продажи в размере тех же 60 млн. фунтов, а ОТС-формы — около 50 млн. фунтов (1997 год, GSK reports). Были и провалы. TAGAMET (GSK), попытка придания которому двойного статуса состоялась в 1995 году, начал постепенно деградировать, и сегодня компания минимальным бюджетом маркетинга поддерживает только фоновые продажи ОТС-версии продукта.

Другие примеры рефокусирования продуктов
Фармацевтические компании используют разнообразные преимущества, предоставляемые законодательством, для того чтобы продлить сроки эксклюзивности своих продуктов и тем самым повлиять положительно на его жизненный цикл. Некоторые из таких возможностей можно определить как репозиционирование путём рефокусирования. В качестве примера приведем ссылку на «Педиатрические Правила» (Pediatric Rule), действующие в США в качестве приложения к Закону о Пищевых Продуктах, Лекарствах и Косметике (Food, Drug and Cosmetic Act). В 1997 году FDA вышла с законодательной инициативой обязать фармацевтические компании проводить исследования своих новых продуктов у детей. Однако Большая Фарма легко опротестовала законодательные требования в судах. Тогда, в 2002 году, Администрация Президента Буша внесла дополнения к закону, согласно которым компании, осуществившие исследования своих продуктов в педиатрии, получают дополнительно 6 месяцев эксклюзивности продаж даже после окончания срока действия патента. Более того, даже после периода эксклюзивности только эти компании будут иметь право в инструкциях по применению указывать наличие разрешения на использование продукта у детей. А в случае лекарств, которые уже потеряли патентную защиту, правительство будет субсидировать такие исследования и/или включать их в педиатрические формуляры. Такое предложение, как вы сами понимаете, подействовало.

Репозиционирование симилатов через рефокусирование
Репозиционирование может представлять собой весьма перспективную стратегию развития для компаний, производящих симилаты. Конечно, с точки зрения маркетинга, это вряд ли можно считать репозиционированием, скорее — первичным позиционированием. Симилаты характеризуются отсутствием значительных отличий между собой и, как следствие, конкуренция между ними происходит только по цене. Для того чтобы репозиционировать такой продукт, ему нужно придать дифференцирующие свойства путем символизации и создания нового профиля. Это может дать возможность установить такому продукту новую цену и получать больше прибыли.

В 2000 году группа авторов (Новиков А.И., Трофимова Е.О.) осуществили анализ действующих производственных программ нескольких российских заводов. Было предложено дифференцировать и рефокусировать 12 продуктов, которые, как представлялось, были небезнадежны по своим свойствам. Одним из таких продуктов был определен КАЛИЯ ОРО-ТАТ. Его продажи были встроены в жизненный цикл «продукта вообще», так как он представлял собой полный симилат по названию действующего ингредиента. КАЛИЯ ОРОТАТ рекомендован для использования в терапии заболеваний печени, вызванных острыми и хроническими интоксикациями (кроме асцитного цирроза печени), дистрофии миокарда, алиментарной и алиментарно-инфекционной дистрофии у детей, прогрессивной мышечной дистрофии, физических перегрузках. Анализ в рамках разработанной математической модели показал, что возможна дифференциация продукта и его репозиционирование в кардиологический сегмент как препарата комплексной терапии ишемической болезни сердца и реабилитации пациентов после инфаркта миокарда. Теоретические расчеты показали, что в результате репозиционирования цена продукта может быть увеличена на 52%, а его доходность увеличится на 20-25%. Доля рынка при этом сможет вырасти с 0,39 до 5,09% в течение первых трёх лет.

Прекрасным образчиком репозиционирования является препарат ЗОРЕКС, выпускаемый российской компанией ОАО «Валента» (бывш. Отечественные лекарства). Комбинация давно известного унитиола и не менее знакомого всем кальция пантотената позволили создать блестящий коммерческий продукт стиля жизни с продажами, превышающими 7 млн. долларов в год (и это, фактически, в первый год после лонча!).

Практика репозиционирования симилатов может представлять собой весьма хорошую стратегию капитализации для компаний, работающих на развивающихся рынках. Обычно такие компании не имеют достаточного бюджета, для того чтобы создать новый продукт. Кроме того, номенклатура производства большинства таких компаний очень сильно пересекается и они не столько конкурируют, сколько мешают друг другу. Репозиционирование наиболее перспективных, с терапевтической точки зрения, симилатов может позволить оптимизировать производственную программу и способствовать более устойчивому положению компании на рынке.

Репозиционирование через реформуляцию
Чрезвычайно распространено и играет важную роль для компаний Большой Фармы репозиционирование через реформуляцию. Под реформуляцией понимается модификация продукта путем использования иного средства доставки, изменения состава вспомогательных веществ, или дозировки. Реформуляция, в особенности связанная с использованием нового средства доставки, является превосходным инструментом продления апогейных значений жизненного цикла. Такое решение позволяет небольшими инвестициями (по сравнению с разработкой нового продукта) сохранить преимущества старого продукта и добавить к этому очень хорошо воспринимаемый рынком атрибут «новизны» или «улучшенных свойств». Пролонгированные формы, более высокая активность, меньший уровень побочных эффектов, легкость использования, доброжелательный интерфейс нового лекарства — это еще не все возможности, которые предоставляет реформуляция. Весьма часто продукты, подвергающиеся реформуляции, являются даже патентоспособными, и это дает дополнительные преимущества эксклюзивности.

Для примера возьмём уже упоминавшиеся WELLBUTRIN и ZYBAN (GSK). В 1999 году динамично растущая дженериковая компания AndRx Corporation подала документы в FDA на регистрацию дженериковых копий пропритарных продуктов, принадлежащих Glaxo-SmithKline. GSK обратилась в суд с иском по поводу нарушения своих патентных прав и в марте 2002 года проиграла процесс. Суд счел, что выпуск дженериковых копий ответчиком не нарушает патентных прав истца. Регистрация новых дженериков должна была завершиться до середины 2003 года, и AndRx Corp. намеревалась осуществить их лонч, как только это станет возможным.

Однако в апреле 2002 года, практически сразу после вердикта суда, GSK заключила соглашение с компанией Biovail Corporation, которая начала свой бизнес в качестве стартапа новых средств доставки и поэтому являющейся сегодня владельцем шести платформенных технологий: CEFORM, FlashDose, Consurf, Enhanced Absorption, Shearform и FlashTab. Совместно GSK и Biovail разработали пролонгированную форму WELLBUTRIN XL, которая может применяться пациентами один раз в день. Таким образом, WELLBUTRIN XL приобрела конкурентные преимущества перед старой версией, WELBUTRIN SR, которая применяется дважды в день. Благодаря этому GlaxoSmithKline получила продление франшизы еще как минимум на три года и увеличение рынка за счет утверждения новых показаний для пролонгированной формы, таких как нарушения аппетита, синдром рассеянного внимания, а также некоторые сексуальные дисфункции. Если бы GSK не пошла по пути репозиционирования и не создала реформулят, то уже к концу 2003 года продажи WELLBUTRIN SR упали бы как минимум на 11-15% — до уровня 680 млн. долларов вследствие появления копии AndRx. Но благодаря тому, что с III квартала 2003 года на рынке должен был появиться WELLBUTRIN XL, который заберет примерно 30% пациентов, по мнению аналитиков того периода, продажи GSK должны были остаться на прежнем уровне — 750-780 млн. долларов (на основе данных инвестиционного отчета Punk, Ziegel & Company, Biovail Corp. 2 Jul 2002).

Но реальность была окрашена еще более яркими красками. AndRx спасовала и не стала после регистрации осуществлять лонч нового продукта. Вместо этого компания продала свой 180-дневный период эксклюзивности, полагающийся первому дженериковому копировщику, бескомпромиссному израильскому Маккавею — компании Teva Pharmaceutical Industries Ltd. Teva взялась за дело по-еврейски основательно и откусила у GSK около 20% рынка. Но GSK в накладе тоже не осталась. Фокус с реформуляцией позволил ей не только сохранить прежние продажи, но даже, несмотря на активность дженерикового конкурента, увеличить продажи, и в 2005 году семейство WELLBUTRIN принесло компании доход в размере 1,4 млрд. долларов.

Принимая во внимание эффективность такого способа репозиционирования, компании уделяют все больше внимание реформуляции. Однако многообразие форм инновационного продукта, как это ни покажется парадоксальным, само по себе не может считаться перспективной стратегией для высокодифференцированного продукта. Это связано с тем, что, с одной стороны, каждая дополнительная лекарственная форма требует дополнительного бюджета исследований и продвижения, а с другой стороны, на практике это является фактором, снижающим частоту положительных решений об использовании продукта, вероятно, вследствие проблемы, аналогичной той, которая когда-то фатально озадачила буриданова осла. Поэтому и обращаю на это особое внимание читателей, репозиционирование через реформуляцию пропритарных продуктов фармацевтические компании производят не раньше, чем возникает угроза их дженеризации. Вот некоторые примеры появления реформулятов в год окончания срока действия патента на базовый продукт:

2000: HYTRIN (Abbott), GLUCOPHAGE (Bristol-Myers Squibb), HUMULIN (Eli Lilly), VASOTEC (Merck & Co), PEPCID (Merck & Co), PROCARDIA XL (Pfizer), ROCEPHIN (Roche).

2001: BIAXIN (Abbott), LOSEC/PRILOSEC (AstraZeneca), ZESTRIL (AstraZeneca), PRINIVIL (Merck & Co), CIPRO (Bayer), PROZAC (Eli Lilly), MEVACOR (Merck & Co), NOVOLIN (Novo Nordisk).

2002: AXID (Eli Lilly), AUGMENTIN (GlaxoS-mithKline), ZITHROMAX (Pfizer), MEVALOTIN (Sankyo), CLARITIN (Schering-Plough), PREVA-CID/TAKEPRON (Takeda).

2003: TAXOL (Bristol-Myers Squibb), CELEBREX (Pharmacia/Pfizer), FLIXOTIDE (Glaxo-SmithKline).

2004: EPOGEN (Amgen), PROCRIT (Johnson & Johnson), DIFLUCAN (Pfizer).

2005: PRAVACHOL (Bristol-Myers Squibb), ZOCOR (Merck & Co), ZOLOFT (Pfizer), SERO-XAT/PAXIL/DEROXAT (GlaxoSmithKline).

Совсем иного подхода требуют симилаты. Для успеха продаж подобных продуктов как раз требуется многообразие лекарственных форм. Основное преимущество этого проявляется на уровне товарного канала, заинтересованного в широком ассортименте. И поскольку симилаты не нуждаются в сколько-нибудь существенной поддержке маркетинга и заметных затратах на разработку, реформуляция является весьма перспективной стратегией для симилатов в любой фазе жизненного цикла продукта.

Реформуляция как путь создания новых продуктов
Нельзя не отметить, что в некоторых случаях реформуляция является не столько способом репозиционирования старого продукта, сколько рациональным направлением создания нового. Отрасль средств доставки сегодня предлагает рынку революционные платформенные технологии, которые настолько существенно меняют свойства активной молекулы, что регуляторные инстанции рассматривают их как новые исследовательские препараты и требуют проведения всего комплекса доклинических и клинических исследований.

Хорошим примером могут служить программы создания ингалируемого инсулина. В 2003 году рынок инсулинов на планете оценивался в размере примерно б млрд. долларов. Новая форма дозирования лекарства через слизистые оболочки и легкие является отличной альтернативой инъекционной форме, которая абсолютно доминирует в терапии диабета уже более 75 лет. Пациенты вынуждены использовать инсулин в течение всей своей жизни, и появление ингалируемого инсулина, безусловно, значительно повышает качество их жизни.

Попытки создания формы, которая позволяла бы доставлять инсулин в кровь через слизистые оболочки, делались начиная с 30-х годов прошлого века. Однако низкая технологичность отрасли не позволяла достичь цели. Тем не менее, исследования продолжались, и в конце 90-х годов они вышли на новый уровень развития. Лидерами направления стали две исследовательские группы компаний: (1) Pfizer, Aventis и Inhale — дозирующий порошковый ингалятор, для введения инсулина в легкие (EXUBERA), (2) Novo Nordisk и Aradigm - активируемый дыханием жидкостной ингалятор (продукт — AERx, фаза III клиники). Eli Lilly и Dura Pharmaceuticals до недавнего времени также занимались разработкой аэрозольного введения инсулина, но судя по отсутствию уже в течение года информации об этом, прекратили исследования.

Впереди всех оказался продукт EXUBERA, лонч которого ожидался еще в 2003 году. Тем не менее, FDA выдало разрешение на маркетинг этого продукта в США только в январе 2006 года. Ожидалось, что появление ингалируемых инсулинов приведет к увеличению рынка средств для лечения диабета на 3 млрд. долларов в срок до 2007 года. В свою очередь, продажи EXUBERA оценивались в размере, превышающем 1,2 млрд. долларов в год. Проект, однако, потерпел фиаско — видимо, вследствие давления традиционной инсулиновой Cosa Nostr'ы. В октябре 2007 года Pfizer заявил о прекращении выпуска препарата, на исследования которого было потрачено более 600 млн. долларов, вследствие, как было сказано в пресс-релизе, «слишком малого числа пациентов, использующих EXUBERA и наличия на рынке других, снижающих сахар крови». В любом случае, указанный проект реформуляции был многообещающим, и, возможно, когда-нибудь кто-нибудь сможет все же справиться с производителями инъекционного инсулина.

Ещё один пример. В 1999 году на рынке появился новый продукт — CONCERTA, рекомендуемый для терапии синдрома рассеянного внимания у детей. За очень короткое время его создала компания Alza, вскоре купленная Johnson & Johnson. По существу, CONCERTA не являлся чем-то новым и мог бы рассматриваться лишь как один из препаратов, содержащих methylphenidate, дженерик, который уже почти 40 лет присутствует на рынке. Ведь действительным пионером был RITALIN (Novartis), с тем же активным ингредиентом, который впервые стал применяться при указанном синдроме. Но все оказалось значительно интереснее.

За два года продажи CONCERTA выросли до 250 млн. долларов в год, на фоне снижения уровня продаж RITALIN. Для того чтобы объяснить настолько интригующий взлет, нужно понять некоторые особенности продукта. Methylphenidate является психостимулятором и, начав применяться у подростков под названием RITALIN, он быстро завоевал «расположение» аудитории, став фактически легальным «колесом». Главная проблема продукта была в том, что его нужно было применять 2-3 раза в день, и подросток, получив утром таблетку от родителей, в школе должен был зайти к медсестре и получить вторую и третью. Но школы не могут в достаточной степени обеспечить безопасность хранения, и таблетки начали пропадать, появляясь на школьном «черном рынке». При аптечной цене в 20-30 центов RITALIN продавался нелегально по цене 5-15 долларов за таблетку.

CONCERTA помогла элегантно и радикально решить проблему злоупотребления лекарством. Используя инновационную платформенную технологию трехслойного капсулирования, OROS^®, дающую возможность избирательного одностороннего осмотического высвобождения, CONCERTA позволяет поддерживать равномерную концентрацию действующего вещества в течение 12 часов. Существующая проблема сразу решилась. Подросток получает утром капсулу от родителей, и она действует целый день — держать запас лекарства в школе стало не нужно.

Реформуляция представляет собой также хороший метод модификации дженериков с целью придания им дополнительных свойств, которые пусть даже и не становятся революционными, но являются хорошим поводом для применения компаниями новой дифференцирующей стратегии, создающей для продукта добавленную стоимость. В качестве примера можно привести ФУНГОТЕРБИН (Нижфарм), который кроме традиционного тербинафина содержит в себе мочевину. Это позволяет Нижфарму позиционировать свой продукт как продукт с дополнительными свойствами (быстрое и полное проникновение тербинафина в ткани; облегчение отторжения гиперкератических пластов, содержащих мицелий патогенных грибов; ускорение эпителизации новых слоев эпидермиса; быстрое восстановление внешнего вида кожи) по отношению к другим аналогичным дженерикам. Благодаря этому компания устойчиво удерживает довольно высокий относительный уровень цен на свой продукт, что, конечно, не является отражением себестоимости содержания нескольких миллиграмм мочевины.

Изменение упаковки продукта с целью репозиционирования
Целенаправленное изменение упаковки продукта с целью его репозиционирования также относится к реформуляции. В этом контексте речь может идти об изменении количества доз в упаковке (например, госпитальные упаковки, содержащие большое число таблеток или ампул и удобные для применения в больницах), об изменении формы упаковки (например, упаковка для супермаркета, позволяющая подвешивать продукт на специальном стенде), об изменении технологии открывания упаковки (например, защищенные от детей крышки, открывающиеся в результате трех последовательных операций) и т. д.

Иногда требования по изменению упаковки диктуются спецификой рынка. Так, например, в 2001 году Bayer AG репозиционировал свой «старый добрый» АСПИРИН в Индонезии посредством изменения материалов, используемых для блистерования таблеток. Специфика рынка Индонезии заключается в очень жарком и влажном климате, поэтому проблема сохранения продукта, особенно такого гигроскопичного, как АСПИРИН, представлялась очень важной. С другой стороны, компания не считала возможным использовать для упаковки продукта фольгование в связи с необходимостью поддержания цены на прежнем невысоком уровне в этой не слишком богатой стране. Решение было найдено благодаря применению специального циклического сополимера этилена TOPAS СОС, выпускаемого германской компанией Ticona GmbH. Свойства материала позволили добиться показателя влагопроницаемости не выше 0,1 г/м2/день. За 2 года продажи АСПИРИН (Bayer AG) в Индонезии возросли в 2 раза, благодаря тому что потребители вернулись к продукту, от которого прежде отказывались в связи с тем, что таблетки быстро приходили в негодность из-за влажности.

Репозиционирование по цене (репрайсинг)
Еще одним способом репозиционирования является перевод продукта в другую ценовую группу. В более высокую либо в более низкую по сравнению с изначальной. Цена, с которой продукт выходит на рынок, устанавливается в ходе маркетинговых исследований, проводимых в заключительных фазах, предваряющих лонч продукта. Она определяется путём теоретических расчётов в сравнении с ценовыми параметрами и объёмами продаж конкурирующих продуктов и основывается на представлениях специалистов компании-оригинатора о ценности нового продукта. Как и любой прогноз, этот расчёт может по разным причинам оказаться ошибочным.

В том случае, если у него есть выбор, целевой потребитель, принимая решение о покупке, определяет в понятных для себя критериях показатель относительной доступности данного конкретного лекарства. Иными словами, он соотносит цену, по которой продукт ему предлагается, с ценностью (относительной необходимостью) продукта, в том ее понимании, которое представляет для него важность. Ценность продукта, как мы уже знаем, есть величина субъективная, диктуемая влиянием активного образа продукта, имеющегося в сознании. Мнение потребителя о ценности продукта и мнение специалистов маркетинга об этом же могут сильно отличаться друг от друга. Прав, впрочем, только потребитель. Ошибочность первичного позиционирования по цене сказывается на продажах. Они могут оказаться недостаточными для того, чтобы оправдать дальнейшее производство и маркетинг продукта.

Параметр относительной необходимости симилата является неуправляемым фактором. Именно поэтому в случае симилатов позиционирование по цене является важнейшей, если не единственной, технологией управления продажами, и если уровень продаж недостаточен, то у компании нет иного способа решить эту проблему, кроме как репозиционировать продукт через репрайсинг.

В отличие от симилатов, относительная необходимость дифференцированного продукта может контролироваться технологиями управления мнением рынка. Но даже в этом случае есть предел возможностям. Ценность дополнительных атрибутов высока, но не бесконечна. Поэтому, если на начальном этапе были недооценены какие-либо ожидаемые факторы восприятия продукта целевым потребителем и, при плановых усилиях по продвижению, продукт не достиг плановых значений продаж, встает вопрос о снижении цены. Впрочем, в случае пропритарных продуктов такое происходит крайне редко и имеет чаще политическое, чем экономическое значение. Одним из немногих примеров репозиционирования по цене является история с антибиотиком CIPRO, когда администрации США и Канады, приняв решение сформировать государственный стратегический запас этого продукта в опасении начала спровоцированной террористами эпидемии сибирской язвы, предприняли беспрецедентное давление на компанию Bayer AG, и компания снизила цены.

Информационная вставка
Life stinks...

...Наверное, подумал Bayer AG, после того как два министра здравоохранения американского континента (США и Канада) довольно резко дали понять немецкому драгмейкеру, что не собираются цацкаться с его правами. Немного нервно поелозив на стуле, дюссельдорфский фармацевт принял Соломоново решение снизить цену. Теперь CIPRO будет поставляться для нужд правительств США и Канады по 0,95 доллара за таблетку против ранее предлагавшихся 1,77 доллара. Для справки, коммерческая оптовая цена на CIPRO в США составляет 3,2 — 3,8 доллара за одну таблетку. Цена в американских аптеках достигает 5 долларов за таблетку.

Нам нравится ход мыслей Bayer AG — прозвучало рефреном в ответ с берегов Потомака и озера Онтарио. «Мы понимаем, как важно для инновационных фармацевтических компаний сохранить патентные права», — издевательски высказался министр США Tommy Thompson. Получив значительную экономию, федеральное Правительства США будет уважать патентные права Bayer и намерено сформировать в стране двенадцать 50-тонных запасов антибиотика таким образом, чтобы они могли быть доставлены в течение нескольких часов в любую точку страны.

Новости Недели, Выпуск 43/01 (81) 27 октября 2001 г.

Но бывают случаи полностью противоположные. Допустим, что наши специалисты маркетинга действительно ошиблись, и при плановых усилиях по продвижению продажи продукта значительно ПРЕВЫСИЛИ запланированный объем продаж. Это, конечно, более приятные хлопоты. Что нам остается делать? Нужно повышать цены! Нас ведь по-прежнему интересуют прибыли, не так ли? При этом, если репозиционирование по более высокой цене провести грамотно, то продажи в натуральном выражении могут даже не снизиться. Но если это, тем не менее, даже произойдет, то выбор новой цены должен оправдывать некоторое возможное снижение натуральных продаж. Акционерные компании отчитываются перед своими собственниками по показателям валового денежного дохода и балансовой прибыли, остающейся в распоряжении акционеров. Вот именно эти показатели нам и удастся улучшить. Акционеры будут очень довольны!

Совершенно очевидно, что цены на лекарства вызывают основную массу конфликтов общества с фармацевтической промышленностью. Высокие цены означают наличие ограничений на получение нуждающимися качественной и полноценной лекарственной помощи, с одной стороны, но, с другой стороны, низкие цены ведут отрасль к несостоятельности и неспособности решать инновационные задачи. Возможно, что с точки зрения общественных интересов лекарства вообще должны раздаваться бесплатно. Так, как это, например, делается в некоторых совершенно безнадежных в своей неразвитости странах. Однако промышленность по естественным причинам не может поддерживать такую платформу социального равенства. Ведь, как известно, ничего бесплатного не бывает. Кто-то обязательно платит!

Репозиционирование продукта по цене может также производиться и вне какой-либо связи с выполнением или невыполнением плановых ожиданий. Просто ради получения дополнительной прибыли или кардинального изменения показателей продаж. Выбор направления   изменения  цены  будет  зависеть  от стратегии компании в отношении конкретного продукта. Если мы говорим о пропритарном продукте, у которого заканчивается срок предоставленной патентами эксклюзивности, то потребности компании, скорее всего, будут распространяться на развитие продаж: с целью подготовки к дженериковой агрессии посредством некоторого снижения цены. Если продукт находится в фазе роста, то потребности компании могут варьировать от снижения цены с целью захвата дополнительных сегментов, до повышения цены, способствуя увеличению валовой прибыли.

Интересно, что в некоторых случаях радикальное повышение цены на продукт не только не приводит к снижению объема натуральных продаж, но даже повышает этот показатель. Это неожиданное явление связано с тем, что рынок, несмотря на общее стремление к снижению своих расходов на лечение, тем не менее, с большим уважением относится к дорогим лекарствам, иногда не без оснований считая их носителями более эффективной терапии и более качественными.

Репрайсинг симилатов
Симилаты лишены возможности быть репозиционированными по цене в более высокую ценовую группу. Причину этого нужно искать там же, где произрастают все экономические проблемы симилатов — в их неотличимости друг от друга. Стартовая цена симилата, с которой он выходит на лонч, может быть привязана только к цене прочих симилатов, и как только на рынке появляется еще более дешевый продукт, цены всей группы падают до нового уровня. Удержаться от падения при этом могут только дифференцированные продукты, цена которых отражает не столько ценность продукта «вообще», сколько ценность совокупности их дополнительных атрибутов.

Довольно часто среди локальных компаний развивающихся рынков, массово производящих симилаты, встречаются иллюзии, которые они распространяют на определение ценности своих продуктов. В надежде получить дополнительную прибыль при лонче они устанавливают цену, которая заметно превышает медиану цен прочих симилатов, ориентируясь на разного рода заблуждения типа: «Мой завод уже 40 лет производит лекарства, и потребитель это ценит». Но, к своему разочарованию, обнаруживают, что потребителю их многолетняя история совершенно безразлична и цены быстро скатываются вниз.

Приведенные данные (таблица 25) хорошо иллюстрируют этот тезис. БУРАНА (Орион Фарма) даже в дозировке числом 20 заметно отрывается по цене от группы симилатов в дозировке числом 50. Семь симилатов располагаются в ценовых пределах от 0,32 доллара до 0,55 доллара и не имеют никакого шанса вырваться из этих границ без изменения стратегического приложения с симиляризации на дифференциацию.
 
Таблица 25.
Распределение цен на некоторые продукты, содержащие ИБУПРОФЕН, Россия, 2000 год

ЦМ Фарм, 2001

Релонч (re-launch) продукта
Релонч продукта становится неизбежным следствием его репозиционирования. Масштабы релонча находятся в прямой зависимости от того, насколько сильно был изменен или скорректирован профиль продукта. Как и в случае первого знакомства рынка с продуктом, релонч характеризуется относительно высоким уровнем затрат на маркетинг и представляет собой убыточную фазу жизненного цикла, подчиненную цели увеличения эффективности продаж. Особенностью коммуникативной составляющей релонча является то, что основная его задача — разрушение старого активного образа продукта и формирование на его руинах нового.

Другой спецификой релонча является возможная необходимость модификации и перераспределения используемого для решения задачи ресурса. Если релонч явился следствием неудачи, а не нормальной эволюции продаж продукта, то не без оснований можно считать, что причинами проблемы стали неверно составленная органиграмма команды управления лончем и неверно сформулированная задача медицинским представителям. Релонч путем реорганизация штаба и перепостановки задач может стать весьма эффективным решением. Здесь можно говорить и о замене ключевых лиц проекта, о формировании нового плана информационных контактов для медицинских представителей, о перераспределении нагрузки между конкретными специалистами, для того чтобы повысить эффективность работы на самых сложных направлениях и т.п. организационных действиях.

Ребрендинг (re-branding) - стань лучше хотя бы с понедельника...
Еще одним направлением усилий фармацевтических компаний, добивающихся улучшения показателей своих продуктов, является ребрендинг. Я отношу к этой технологии пересмотр тех элементов активного образа продукта, которые связаны с эмоциональной составляющей его дополнительных атрибутов. Ребрендинг может стать естественным компонентом репозиционирования и релонча продукта, но может быть и совершенно самостоятельным приложением, отражающим развитие и изменения потребностей рынка.

Несмотря на то что к 2005 году этого препарата уже не было на рынке, приводимый ниже пример из юности СОХ-2 ингибитора VIOXX, на мой взгляд, весьма интересен. В 1999 году, в конце первого года продаж, Merck & Co радикально пересмотрел главный месседж своего блокбастера. Основным элементом кампании стала фраза: «VIOXX. Для ежедневных побед». Тем самым был установлен совершенно новый эмоциональный мост между продуктом и целевыми потребителями. На фоне информационного потока о медико-биологических преимуществах других СОХ-2 ингибиторов Merck предложил аудитории нечто совершенно новое. «Мы не говорим о том, что вы (пациент), получая терапию VIOXX, сможете делать какие-то нереальные вещи вроде восхождения на Эверест или участия в марафоне. Но то, что вы сможете, будет представлять для вас главную ценность и доставлять ежедневную радость: наклоняться вниз, самостоятельно подниматься по лестнице и играть с внуками» («VIOXX The Victor», J. Brown, www.medadnews.com, March 2000). Разумеется, ребрендинг продукта не был единственным направлением, куда компания приложила свои усилия, но важно то, что результат был достигнут ошеломляющий. Динамика продукта превзошла все ожидания. В 1999 году продажи VIOXX составили 472 млн. долларов, в 2000 году — уже 2,160 млн. долларов (357% прироста), в 2001 году — 2,555 млн. долларов (18%) (PharmaQuant Companies, Corp. Report, Wood McKenzie, May 2002).

Приведу еще один хороший пример ребрендинга, совмещенного с реформуляцией. Ранее уже говорилось, что в результате брендинга формируется капитал бренда. Этим можно воспользоваться для целей ребрендинга своего продукта.

В декабре 2000 года компания Biovail Corporation выкупила за 409 миллионов долларов у компании Aventis права на использование семейства товарных знаков CARDIZEM на территориях США и Канады. CARDIZEM CD является хорошо известным антигипертензивом, продажи которого в 1999 году достигли уровня в 700 млн. долларов, но имели отрицательную динамику вследствие дженерикового прессинга. Семейство CARDIZEM представляет собой продукты, содержащие diltiazem в качестве действующего вещества. Общие продажи препаратов, содержащих этот ингредиент, достигли в 2001 году на рынках США и Канады размера в 965 млн. долларов. Основную конкуренцию бренду CARDIZEM составляли продукты семейства TIA-ZAC, принадлежащие Biovail. Продажи TIAZAC достигли в 2000 году объема в 170 млн.долларов.

Приобретение франшизы CARDIZEM, представляющей один из наиболее узнаваемых кардиоваскулярных продуктов в Северной Америке, полностью изменило стратегию брендинга и репозиционировало саму компанию Biovail. Как уже рассказывалось выше, Biovail была основана как стартап, который специализируется на разработке новых средств доставки лекарств. Применяя свои разработки для производства собственных продуктов, компания создала вначале TIAZAC, а затем подготовила к лончу его новую пролонгированную форму — TIAZAC СК. Однако с покупкой бренда Aventis стратегия изменилась, и продукт вышел на рынок под именем CARDIZEM XL, облегчив миссию лонча нового реформулята и обеспечив уникальный уровень капитализации продукта. По мнению компании, под старым названием TIAZAC обновленный продукт смог бы собирать не более 200 млн. долларов продаж в год. Под именем CARDIZEM XL продажи в 2003 году составили уже 265 млн. долларов и выросли к 2005 году до 500 млн. долларов. Более того, цена CARDIZEM XL на 10-15% превышает цену, по которой этот же продукт мог продаваться под именем TIAZAC.

Дополнительным следствием проведенной сделки стало изменение образа компании Biovail на финансовом рынке. До аквизиции компания скорее рассматривалась инвесторами как небесперспективный смежник Большой Фармы, но после столь элегантного решения (здесь я также отсылаю читателя к истории с TIAZAC, описанной в главе, посвященной патентам), Biovail Corporation стала выглядеть как многообещающий фармацевтический «молодой волк».

Не волнуйтесь, всё можно исправить. Точнее, почти всё
Корректирующие технологии управления жизненным циклом продукта применимы по отношению к ЛЮБОМУ продукту. Важно лишь, чтобы он обладал эффективностью и был относительно безопасен. Я испытываю огромное желание обратить на этот абзац особенное внимание тех коллег, которые считают, что главная потребность рынка — дешевые лекарства. Это главная потребность не всего рынка, а лишь его части — потребителей, которых не раздражают высокие цены на автомобили или жилье, или тех, кто в десять раз больше тратит денег на водку, но которых просто выводят из себя высокие цены на лекарства. Другая часть рынка — это фармацевтическая промышленность, чьи интересы противоположны. Не нужно одним идти на поводу у других. Важно найти баланс интересов и возможностей.

Средствами репозиционирования, релонча и ребрендинга компании, производящие симилаты или неэффективные дифференцированные продукты, могут эффективно решить проблему своей доходности, стать более привлекательными для финансового рынка и, не испытывая дефицита средств, начать инновационно развиваться.