Основные отраслевые кластеры

Большая Фарма - высшая лига современной фармацевтики

Счет ежегодных продаж мировых фармацевтических лидеров ведется на сотни миллиардов долларов. Первая десятка в 2006 году продала лекарств на сумму в 272 млрд. долларов (данные годовых отчетов ведущих компаний),   что   составляет  почти   45%   мирового рынка. Так что же такое Большая Фарма? Топ-10 или Топ-50? А может быть, Топ-36.6? Этому нет точного определения — считайте, как хотите. Я же, в соответствии с какими-то собственными внутренними стандартами, отношу к Большой Фарме компании, имеющие фармацевтические продажи, которые превышают 2-3 млрд. долларов в год и основной стратегией капитализации которых является максимизация прибыли от продаж инновационных пропритарных продуктов. То есть компании кластеров А-1 и А-2. Таких компаний в мире около 30. Что касается прочих участников «соревнования Большого Кубка», то у них также еще не все потеряно...

Таблица 5.
50 крупнейших фармацевтических компаний планеты, 2004-2007 гг.

 
Таблица 5.
 Продолжение
 
 
Таблица 5.
 Продолжение
 
 
Таблица 5.
Продолжение
 
^{На основе данных годовых отчетов компаний и рейтингов журнала Pharmaceutical Executive, 2005-2006}

Анализ представленных данных может стать увлекательным занятием для биржевого аналитика или акционера, сравнивающего динамику показателей своей компании и пытающегося взвесить на весах своей алчности: продавать ему акции или купить еще. Поскольку автор не относится ни к одной группе, ни к другой, воздержимся от подробных комментариев. Отмечу лишь несколько наблюдений:

1) Обращает на себя внимание крайне небольшой прирост продаж американских компаний за анализируемый трехлетний период (9,24%) по сравнению с показателями компаний, которые сдают свой бухгалтерский баланс в странах, использующих евро (53,69%). Удивительно, что этому не смогло помешать даже заметное изменение кросс-курсов евро к доллару США. Возможно, что это является следствием стагнации у компаний, исповедующих «блокбастерную» стратегию развития, среди которых, безусловно, преобладают американские фирмы.

2) Также показательным является опережающий рост продаж компаний кластеров А-2 и А-3, то есть именно тех, кто демонстрирует «умеренную» стратегию капитализации и усиленно разбавляет свой портфель инновационных продуктов дженериками. Среди лидеров роста безусловным фаворитом можно считать израильскую компанию Teva Pharmaceuticals, которая удвоила свои продажи за период 2004-2007 гг. с 4,5 до 9 млрд. долларов, при этом являясь преимущественно дженериковым производителем, который к тому же вышел на мировую арену не из США или из Европы, а из маленькой ближневосточной страны с 6 миллионным населением. Пример весьма поучительный для Российской Фармы!

3) В свою очередь, некоторые блокбастерные лидеры Большой Фармы испытали мощный удар, связанный с отзывом с рынка СОХ-2 ингибиторов последнего поколения, а также были серьезно травмированы дженериковым каннибализмом продаж своих еще вчера патентованных продуктов. И если бы не успех проекта расширения лекарственного страхования в рамках программы Medicare Part D в США, картина достижений Большой Фармы была бы намного более скромной.
Думаю, что как раз теперь будет уместно ближе познакомиться с показателями бизнеса десяти крупнейших фармацевтических компаний планеты в том порядке, в котором сложились результаты их фармацевтической деятельности в 2007 году.
 
Таблица 5.1.
 Pfizer Inc (США)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2003-2007 гг.}
 
Таблица 5.2.
Sanofi-Aventis (Франция)
(Прим.: данные продаж компании за 2004 год включают в себя только Sanofi до аквизиции
Aventis; данные о продажах продуктов в 2005 году - консолидированные)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.3.
GlaxoSmithKline (Соединенное Королевство)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.4.
Roche (Швейцария)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.5.
Novartis (Швейцария)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.6.
AstraZeneca (Соединенное Королевство)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.7.
Johnson&Johnson (США)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.8.
Merck (США)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.9.
 Eli Lilly (США)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Таблица 5.10.
Wyeth (США)
 
^{По данным годовых отчетов компании за 2005-2007 гг.}
 
Гигант мировой фармацевтической индустрии Pfizer уже три года находится в нокдауне от мощного хука, полученного им в связи с отзывом BEXTRA и драматическим падением продаж CELEBREX из-за вновь выявленных побочных эффектов их действия. Не успела компания прийти в себя от первого удара, как вышедшая на рынок дженериковая копия off-label блокбастера NEURONTIN всего за несколько месяцев откусила 77% мировых продаж этого продукта, а к 2007 году этот продукт вообще перестал проявляться в рейтингах! Похожее происходит сегодня с ZOLOFT и ZITHROMAX. И хотя апелляционный суд США в августе 2006 года немного подсластил жизнь компании, приняв очень странное решение, продлевающее эксклюзивность лидера продаж LIPITOR до 2010 года, потеря трех основных франшиз стоила гиганту только в 2005 году как минимум 5 млрд. долларов. Впервые за последние годы «Номер 1» начал медленное движение вниз. А, как известно, чем больше масса тела — тем больше инерция...

Последователь тендерной практики Гермеса и Афродиты, компания Sanofi-Aventis оправдывает надежды своих акционеров и стабильно держит продажи в европейской валюте. Переместившись на второе место в 2007 году исключительно за счет роста кросс-курса евро к доллару США, европейский гигант сильно полагается на прирост продаж после лонча своего пайплайна.
 
GlaxoSmithKline не торопясь делает свое дело и по-прежнему контролирует долю в ведущих терапевтических сегментах. В отличие от Pfizer, умеренный английский фармаристократ не испытывает такого ужасающего прессинга блокбастерной зависимости, что дает акционерам компании большую уверенность в завтрашнем дне, а менеджеры GSK вскрикивают по ночам не так часто и не так громко, как их заокеанские коллеги.

Вот уж кто постарался так постарался, так это Roche! Ворвавшись в десятку лидирующих компаний мира, основательный швейцарец в 2007 году занял 4-ю позицию, продемонстрировав двузначные показатели прироста продаж и прибыли! В свою очередь, активисты последних трех лет — Novartis и AstraZeneca, которые весьма удачливо продавали свою продукцию в 2004-2006 гг., в 2007 году остановились.

J&J и Merck балансируют на одной ножке. В 2006 году Merck столкнулся с кошмаром любого фармацевтического супергиганта — потерей патентной защиты на ZOCOR, давший компании в 2005 году 4,4 млрд. долларов продаж. Вследствие этого продажи блокбастера за год упали на 80% и обернулись потерей 3,5 млрд. долларов в год! А если к этому добавить 4,8 млрд. долларов, которые компания выплатила в 2007 году пострадавшим от применения VIOXX, то ситуация вовсе не выгладит оптимистичной.

Eli Lilly продолжает успешно эксплуатировать свою неврологическую и инсулиновую франшизу, демонстрируя умеренный рост и способность делать прибыль инфляционными методами.

Wyeth (бывший American Home Products) в 2005 году оправился от многомиллиардных исков, которые обескровили компанию в 2004 году и сделал серию успешных шагов вперед, явившихся также косвенным подтверждением оправданности проведенного ребрендинга.

Российская Фарма

На российском фармацевтическом рынке свою продукцию представляют 475 зарубежных и 410 отечественных производителей лекарственных средств. По данным ведущего российского рыночного аналитика — компании «Фармэксперт», Топ-10 фармацевтических лидеров в Российской Федерации по итогам 2007 года включает в себя только одну российскую фармацевтическую компанию — «Фармстандарт», которая с 7-го места в 2005 году поднялась на 3-е в 2007 г. (таблицы 6 и 7).

Таблица 6.
Топ-10 зарубежных фармацевтических компаний (импортеров) на российском рынке в 2007 году
 
^{ЦМИ Фармэксперт, 2008}

Таблица 7.
Топ-10 российских фармацевтических компаний на российском рынке в 2007 году

^{ЦМИ Фармэксперт, 2008}

Обращают на себя несколько любопытных закономерностей:

1) Лидерами российского рынка являются преимущественно (и с большим отрывом) зарубежные компании;

2) Показатели прироста продаж двузначные, и это свидетельствует о том, что рынок в целом находится на очень динамичном этапе своего развития.

3) Показатель концентрации продаж на российском рынке сильно отличается от общемировых данных (Топ-10 глобальных фармацевтических компаний обеспечивают 41% всех мировых продаж, в то время как Топ-10 лидеров российских продаж — около 29% российского). Это, в известной степени, характеризует российский рынок положительно, как рынок с более высоким уровнем конкуренции.

Российские фармацевтические компании значительно отстают от зарубежных (здесь и далее под российскими компании мы будем понимать те компании, которые платят налоги и осуществляют производство на территории Российской Федерации, независимо от того, кто является их собственником). Действительно, например в 2005 году продажи импортных готовых лекарственных средств в Российской Федерации в оптовых ценах достигли значения в 4 млрд. 608 млн. долларов США (RMBC, 2006), что представляет 75,8% рынка. При этом продажи готовых лекарственных средств российского производства составили 1 млрд. 473 млн. долларов США (RMBC, 2006) -24,2%. Однако, проигрывая в валовой доходности, российская фармацевтическая отрасль на 72% обеспечивает здравоохранение собственно лекарственными средствами, контролируя соответствующий сегмент рынка в количестве проданных упаковок.

Таким образом, это не столько проблема потери сегмента национального рынка, сколько «недобор» доходности. Ведь средняя стоимость 1 упаковки ГЛС российского производства в 2005 году составила 0,41 доллара США, в то время как зарубежного — 3,18 доллара США. Радует, впрочем, что, средняя стоимость 1 упаковки российского ГЛС растет на 14,4% в год, что свидетельствует о происходящих позитивных изменениях в структуре продуктового портфеля российских компаний. В госпитальном секторе, в свою очередь, российская фармацевтическая отрасль обеспечивает 35% потребности в денежном выражении и 81% в товарном, что позволяет говорить о практически полном обеспечении стационарной медицинской помощи лекарственными средствами российского производства.

При этом обратите внимание на то, что прирост продаж практически всех лидирующих отечественных компаний за период 2007/2006 гг. измеряется двузначными цифрами! В этом есть и инфляционная и структурная составляющие.

Однако в рамках программы дополнительного лекарственного обеспечения граждан, имеющих право на государственную социальную помощь (так называемая программа ДЛО), доля импортных лекарственных средств диспропорционально высока: 85% в денежном выражении и 49% — в товарном. Это соотношение в значительной степени характеризует потенциал рынка в условиях отсутствия ценовых барьеров и должно, в действительности, приниматься за основу оценки конкурентного потенциала лекарственных средств российского производства.

Слабоваты российские компании пока и на международных рынках. И хотя экспорт готовых лекарственных средств из Российской Федерации достиг в 2005 году значения в 192 млн. долларов США, результирующее сальдо внешней торговли не впечатляет — 3 млрд. 400 млн. долларов. На внешних рынках, с совокупностью мировых продаж, превышающих 660 млрд. долларов США, экспорт российских компаний составляет лишь 0,03% и не играет никакой заметной роли. Нельзя, правда, не отметить, что за период 2001-2007 гг. экспорт ГЛС и фармацевтических субстанций из Российской Федерации вырос почти вдвое, что, с одной стороны, говорит о наличии нишевого потенциала на зарубежных рынках, но с другой — еще раз просто подтверждает правило «малых чисел».

Обострение конкурентной борьбы на российском фармацевтическом рынке в 2004-2007 гг. значительно способствовало оптимизации продуктовых стратегий фармацевтических компаний, инициировало начало тектонических процессов объединений и размежеваний, смены собственников, рекапитализации и инкорпорирования. К 2008 году даже Правительство Российской Федерации обратило свое внимание на необходимость принятия мер по развитию национальной фармацевтической отрасли.

Здесь мы почти незаметно подошли к любимой теме финансовых аналитиков и всех антиглобалистов, стоящих на марксистской платформе. К обсуждению слияний и поглощений, которые в последнее время являлись одной из лидирующих стратегий развития современных фармацевтических компаний, по крайней мере, до тех пор, пока не стало ясно, что это также не панацея от блокбастерной зависимости.

Хорошего должно быть много, много, еще больше!

До конца 80-х годов XX века фармацевтические компании развивались более или менее линейно. Эволюционно, можно сказать, по Дарвину. Создавали новые продукты, успешно или не очень продавали их. Тем жили и развивались. Но начиная с 1988-1989 гг. в лексиконе директоров фармацевтических корпораций появилась новая аббревиатура—М&А, Mergers & Acquisitions (слияния и поглощения), которая не снимается с повестки дня до настоящего времени. Именно в те годы произошли два мощных слияния, потрясшие неподготовленную публику: Smith Kline Beckman присоединил к себе Beecham Group и образовал Smith-Kline Beecham (стоимость сделки—7,9 млрд. долларов США); а затем Bristol Myers проглотил Squibb Corp. (стоимость сделки—12,1 млрд. долларов), образовав Bristol-Myers Squibb.

Конечно, и до этих лет происходили М&А. Но, во-первых, суммы сделок, а, во-вторых, сама новая парадигма развития, предложенная вновь образованными лидерами, заставили советы директоров прочих компаний задуматься о перспективах своих бизнесов и о том, что они скажут своим собственным акционерам. Думали долго, 3-4 года, но потом всех просто прорвало.

За последние годы общая сумма сделок М&А, которые совершили между собой фармацевтические компании, превысила 770 млрд. долларов США (схема 4). При этом учитывались только сделки с суммами, превышающими 1 млрд. долларов США. Допускаю, что в действительности если учесть более мелкие сделки, то общая сумма составит за этот же период около 900 млрд. долларов США. Для любознательных читателей приведу также таблицу крупнейших М&А, которую пришлось собирать буквально по крупицам (таблица 8).

Таблица 8.
Основные слияния и поглощения в фармацевтической отрасли в 1988-2007 гг.

 
Таблица 8. Продолжение
 
 
 
Таблица 8. Продолжение

^{Компиляция автора по зарубежным источникам}

Схема 4.
Кумулятивные затраты на М&А в фармацевтике (сделки крупнее 1 млрд. долларов США), 1988-2007 гг.

 
Почему М&А?

Руководители фармацевтических компаний сегодня обоснованно считают М&А одним из ключевых инструментов корпоративного роста, необходимым для формирования ресурса, который может противостоять флуктуациям рынка, давлению со стороны общества и правительств и который соответствует задачам глобального бизнеса. Стремление к достижению критической массы становится важнейшим драйвером программ приспособления компаний к реальностям рынка, так как даже крупнейшие фармацевтические компании с трудом удерживают свои конкурентные позиции в стратегических географических и терапевтических сегментах. В то же время, М&А крупнейших компаний оставляет более слабым немного выбора — либо искать себе партнера, либо специализироваться на нишевых рынках.

Отталкиваясь от кластерной модели бизнеса, можно утверждать, что М&А является инвестиционным механизмом качественного перехода из нижестоящего в вышестоящий кластер либо способом удержания компании, подвергшейся прессингу конкуренции, в существующем кластере. Кроме того, традиционно считается, что М&А позволяют фармацевтическим компаниям достичь нескольких ключевых целей:

(а) Расширение и рационализация продуктового портфеля. Компании, которые достигли существенных результатов в каких-либо терапевтических сегментах, могут быть заинтересованы в расширении своего продуктового портфеля путем присоединения другой компании вместе с ее продуктами и положением продуктов на рынке. Особенно важной эта цель является для тех компаний, которые слишком сильно зависят от своих продуктов— блокбастеров. Взять, к примеру, Pfizer, 57% продаж которого (около 28 млрд. долларов) дают 9 (всего девять!!!) продуктов, которые рано или поздно попадут под пресс дженериковой конкуренции.

Другим мотивом является устранение конкурентов. И не только в банальном понимании этого действия, так как уполномоченные антимонопольные правительственные органы внимательно следят за сохранением условий свободного рынка. Иное дело — устранить конкурента в исследовательском поле. Мало кто может позволить себе создать новый продукт-блокбастер. Слишком дорого. Поэтому, сокращая число участников крупнобюждетных исследовательских процессов, компании предупреждают появление на рынке конкурирующих продуктов.

(б) Расширение научно-исследовательских возможностей. Крупнейшие фармацевтические компании планеты тратят огромные суммы, достигающие 15-20% от продаж на исследовательские проекты. При этом бюджеты R&D являются весьма долгосрочными и рискованными инвестициями. Вследствие
этого исследовательский процесс находится под прессом финансовых интересов компании, направленных на сокращение сроков исследований и повышения их эффективности путем создания высокопродаваемых
продуктов. В некоторых случаях М&А позволяют за счет объединения ресурса решить эту задачу благодаря возможности приобретения исследовательских продуктов, находящихся на более поздних регуляторных стадиях либо благодаря возможности сужения исследовательского терапевтического направления. А вместе с опцией устранения конкурентов на будущее это становится весьма привлекательным решением.

(в) Объединение торговых возможностей. Компании вынуждены постоянно увеличивать свои бюджеты маркетинга, что неизбежно негативно сказывается на показателях доходности бизнеса. Поэтому, в некоторых случаях, М&А позволяет компаниям достичь синергизма за счет объединения армий медицинских представителей и за счёт капитализации рыночных успехов поглощенной компании.

(г) Приобретение новых географических сегментов. Крупный фармацевтический бизнес сегодня не может быть НЕ международным. М&А, таким образом, становятся хорошим средством достижения целей быстрой пенетрации на новый рынок либо средством стремительного улучшения положения компании на том рынке, где она уже присутствует.

(д) Получение доступа к новым технологиям. Платформенные технологии, разрабатываемые стартапными компаниями, являются одним из важнейших ресурсов управления жизненным циклом продукта и позволяют если не революционализировать терапию, то, по крайней мере, заметно обновить старый продукт. Иногда, в тех случаях, когда предлагаемые платформенные технологии оправдывают себя, их покупают вместе с компаниями.

(е) Снижение затрат. Не прошло еще ни одного крупного М&А, после которого в прессе не появились бы сообщения о готовящихся увольнениях. Когда в сделки вовлечены крупные компании, то счёт увольняемым идет на тысячи человек. Обычно в первую очередь под сокращение попадает администрация, научно-исследовательский и производственный персонал. Экономия может также быть достигнута за счёт оптимизации использования производственных мощностей, складского запаса и финансовых потоков.

(ж) Укрепление финансовых позиций. Многие крупные фармацевтические компании в целях диверсификации и повышения экономической устойчивости имеют в своем составе различные непрофильные бизнесы—косметические, агрохимические, кондитерские, химические и пр. В результате М&А происходит значительное укрупнение основного и более прибыльного фармацевтического бизнеса, что дат компаниям возможность избавиться от балласта. Концентрация на фармацевтике приносит лучшие финансовые результаты.

Новацией в жизни международной Фармы последних нескольких лет стали М&А, в которых начали поглощаться дженериковые фирмы. Еще совсем недавно, в начале XXI века, стероидные супергиганты Большой Фармы с презрением относились к дженериковым производителям, считая свой инновационный бизнес «белой костью» фармацевтики. Однако спесь быстро угасла и началась охота за успешными дженериковыми продуктовыми портфелями. Другой причиной роста числа подобных сделок является желание некоторых компаний расширить географию своих продаж за счёт приобретения профильных активов на целевых рынках. Это тем более важно в условиях, когда национальные регуляторные режимы США, Японии и Европейского союза не допускают на свой рынок импортеров из третьих стран. В этом случае покупка производства, например в Европе, сразу открывает покупателю рыночный канал.

Российская Фарма не остается в стороне от использования М&А в планах своего развития. Начиная с памятного периода ваучерной приватизации и по настоящий день в российской отрасли почти ежегодно происходят тектонические подвижки объединений и разъединений, смены собственников. В условиях отсутствия открытого фондового рынка административная реструктуризация, покупка, рейдерство, насильственное банкротство — вот неполный перечень эффективных механизмов, при помощи которых более успешные компании развивают свою производственную и клиентскую базу. И сегодня среди лидеров отечественной фармацевтической промышленности мы, в первую очередь, видим компании, ставшие такими в результате объединений (таблица 9). Интересной, наполненной своеобразием особенностью российских М&А является их, в некотором смысле, нерадикальность. Объединения обычно не предусматривают формальную потерю суверенитета объединяемых компаний и представляют собой, в большей или меньшей степени, неустойчивые образования, ориентированные прежде всего на централизацию закупок, сбыта, то есть на контроль движения капитала, чем на консолидацию всего баланса. Такие объединения часто не выдерживают внутренних центробежных процессов и распадаются (например — Фармавит/Фармхолдинг). Устойчивость демонстрируют те, кому удается взять под контроль производственную программу (ОАО «Валента» (бывш. Отечественные лекарства), Фармстандарт) или использовать административный ресурс (Микроген).

Таблица 9.
Ведущие производственные фармацевтические объединения в Российской Федерации

 
 
Таблица 9. Продолжение
 
 

Проблемы и перспективы М&А

Тем не менее, нужно признать, что М&А это не универсальное лекарство. Анализ влияния фармацевтических М&А на товарные и фондовые рынки, проведенный известным финансовым консультантом — компанией Cap Gemini Ernst & Young, показал, что, несмотря на продолжающуюся популярность этого способа корпоративного роста, большинство М&А оказывается неспособным принести акционерам ожидаемый результат (Pharma М&А, Survival of the Fattest, Cap Gemini Ernst & Young, 2002). По данным компании, не существует линейной связи между слиянием и долей рынка, которую контролирует новообразованная компания. Счастливым исключением стали лишь сделки Astra—Zeneca и Pfizer—Warner-Lambert. Что касается всех прочих мегаслияний за период 1997-2002 гг., то они привели лишь к эрозии доли рынка по отношению к сумме долей рынка компаний до слияния, от 3% (GSK) до 39% (Aventis).

Кроме того, М&А это дорогостоящая процедура сама по себе. По данным того же обзора, 77% всех слияний не дают возможности добиться экономии, по крайней мере, в течение фазы М&А. Так было показано, что практическая реализация синергизма, являющегося следствием слияния, стоит компаниям от 40% до 118% возможной годовой экономии от такого синергизма. Рекорд в размере 118% был поставлен Glaxo SmithKline.

Давайте еще раз взглянем на схему 4. На нем отчетливо заметны пять уже состоявшихся волн М&А. Первая волна (1988-1989 гг.) привела к рекапитализации на сумму 20 млрд. долларов. Вторая (1994-1996 гг.) добавила к этому еще 100 млрд. долларов. Третья волна (1998-2000 гг.) увеличила общую рекапитализацию бизнеса еще на 330 млрд. долларов. Удивительно, но в последние 6 лет график слияний и поглощений представляет собой цепочку гармонических колебаний. Продолжая закономерность, можно предположить, что следующий подъем состоится в 2008 году. Так это или нет — мы скоро узнаем. Но не нужно быть супераналитиком, чтобы предположить, что процесс консолидации фармацевтического бизнеса продолжится, и, возможно, совсем скоро Топ-5 мировых лидеров будут иметь такие же продажи, как у сегодняшних Топ-10. Или даже больше.

Компании, входящие в кластеры А-3, А-4 и А-5, не являются серьезными ньюсмейкерами в части слияний и поглощений. Конечно, и здесь происходит развитие: вспомним Teva (фигурирующая в таблице М&А) и Dr.Reddy's (который купил в 2006 году немецкий Betapharm за 571 млн. долларов). Следует учитывать, что, весьма вероятно, среди средних и малых локальных социальных компаний уже вызревают новые стратегии, которые скоро заставят международную прессу говорить о них. Пока же основная масса компаний этих кластеров все же находится в состоянии стратегической стагнации и борьбы за незначительные приросты продаж на нишевых рынках.

Информационная вставка

На каждого Голиафа найдется свой Давид

Не устаю поражаться тому, до какой степени потребительские кредиты изменили лицо современного покупателя. Благодаря этому оно (лицо покупателя) из алчно, но бессильно взирающего на недоступные материальные блага цивилизации превратилось в счастливое лицо обладателя желаемой покупки.
 
До недавнего времени консолидация Большой (да и малой) Фармы происходила весьма стандартно: более крупный проглатывал меньшего. В этом была горькая правда жизни и общественное согласие с законами Природы. В редких случаях происходило слияние равных, и это тоже было нормально, так как являло собой естественную форму соития с репродуктивной целью.

Но мир не стоит на месте. И, конечно, в эпоху клонирования, пластиковых карт, марсианских экспедиций и прочих проявлений кризиса морали рано или поздно можно было ожидать чего-то странного. Наконец это произошло!

27 января 2004 года номер 15-й в рейтинге крупнейших фармацевтических компаний мира, французский ловелас Sanofi-Synthelabo сделал непристойное предложение номеру 5-му того же рейтинга — франко-германскому концерну Aventis. Некоторое время Aventis вначале удивленно и искреннее возражал, затем «для порядка» сопротивлялся, говорил о неприемлемости такого неравного союза, приглашал свидетелей в лице Novartis, консультировался с Правительством, но через 3 месяца принял предложение. Брак был «зарегистрирован» 25-го апреля 2004 года под именем Sanofi — Aventis.

Кто есть кто в этой сделке и как она скажется на балансе сил мировой отрасли?

Sanofi-Synthelabo — французская фармацевтическая компания с годовыми продажами около 8 млрд. евро (2003 год), 33 тысячами работников и рыночной капитализацией в размере 43,8 млрд. евро.

Aventis — франко-германский фармацевтический концерн с годовыми продажами в размере 16,8 млрд. евро (2003 год), 69 тысячами работающих и рыночной капитализацией в размере 55,3 млрд. евро.

Сумма сделки по поглощению Aventis составила 55,3 млрд. евро, Примерно 16 млрд. евро из этой суммы Sanofi-Synthelabo должна выплатить акционерам Aventis денежными средствами. Здесь следует обратить внимание, что размер платежа в 2 раза превышает годовые продажи покупателя. (Но разве это играет роль в условиях развитого рынка потребительских кредитов.)

А теперь серьезно. Как это не покажется странным, но разговоры об объединении бизнесов этих двух компаний начались значительно раньше 27-го января. Это произошло сразу после того, как два крупнейших акционера компании — L'Oreal и нефтяная компания Total, владеющие 44% акций, заявили о своем намерении продать свой сток до конца 2004 года. Кроме того, портфели Sanofi-Synthelabo и Aventis обладали удивительной совместимостью, дополняя друг друга в таких люксовых сегментах, как кардиоваскулярный и онкологический. В общем, это был вопрос времени.

Появление Sanofi-Aventis сразу сделало его третьим по величине игроком на мировом фармацевтическом рынке после Pfizer Inc и GlaxoSmithKline PLC. И вот здесь есть еще одна интрига. Глобальные продажи GSK составили в 2003 году около 35 млрд. долларов, что весьма существенно больше, чем суммарные продажи Sanofi-Synthelabo и Aventis (около 30 млрд. долларов). Но на самом важном рынке планеты — в США разрыв уже не так велик: 15,4 млрд. долларов у GSK и около 14 млрд. долларов — консолидированные продажи Sanofi-Aventis. Но главное в том, что средний прирост продаж участников сделки на рынке США составляет около 11%, а у GSK — только около 5% из-за дженерикового прессинга на PAXIL и AUGMENTIN. Так что весьма вероятно, что в 2004 году альянс побьет GSK в Новом Свете. Прекрасное сочетание брендов Sanofi AMBIEN и PLAVIX с брендами Aventis ALLEGRA и LOVE-NOX, а также находящийся на стадии лонча КЕТЕК делают перспективы новой компании весьма радужными.

Статья автора, «Фармацевтический вестник», 2004, № 17.

P.S. И это все же произошло, правда не в 2004-м а в 2007 году!
 
Витальные стратегии Фармы

Подробному и систематизированному изложению практики фармацевтических компаний самых разных видов и масштаба посвящена вся эта книга. Поэтому в настоящей главе я позволил себе дать лишь короткое вступительное описание самой отрасли и основных стратегий ее развития, отсылая более глубокую заинтересованность читателя к последующим главам.

В отличие от прежних лет, важнейшие стратегии фармацевтики сегодня сильно изменились. Расположив их по мере убывания важности, мы получаем следующую иерархию основных коммерческих ценностей:

Стратегия № 1. Продуктовая стратегия.

В современной отрасли можно выделить два альтернативных вектора продуктовой стратегии: инновационный и дженериковый. На инновационном пути, в свою очередь, можно выделить «блокбастерную» инновационную модель, ориентированную на создание новых гиперпродуктов, и «умеренную» инновационную модель, ориентированную на формирование более ровного продуктового портфеля. Продуктовая стратегия является ключевой в развитии компании, так как детерминирует всё, на что в своём бизнесе может рассчитывать компания.

Стратегия № 2. Стратегия глобализации.

Ни один локальный рынок (за исключением США) не может предоставить фармацевтической компании ресурс, достаточный для её серьёзного развития. Только пенетрация на ведущие рынки планеты, в первую очередь США, Европы и Японии, позволяет сделать бизнес по-настоящему крупным.

Стратегия № 3. Стратегия оптимальной интеграции.

 В течение очень длительного времени организационная структура фармацевтических компаний являлась прямым следствием количественного накопления качественных признаков бизнеса. Так, по мере возникновения новых задач компании создавали соответствующие внутренние подразделения, занимавшиеся их решением. Но современная компания стремится избавиться от ненужного или некритического, оставляя за собой только ключевые позиции бизнеса. Например, до 70% производства АФИ и ГЛС фармацевтические компании отдают подрядчикам, считая ненужным содержать в своём составе избыток производственных проблем. Но в то же время ключевые аспекты R&D и маркетинга продолжают контролироваться самой компанией. Важнейшей иллюстрацией к реализации стратегии оптимальной интеграции являются фармацевтические М&А.

Стратегия качества?

Качество лекарств больше не является самостоятельной стратегией фармацевтического бизнеса. Ни стратегией развития, ни стратегией конкурентного сдерживания. Качество производства является планкой, которая отделяет фармацевтику развитую от фармацевтики развивающейся. Фармацевтика развитая качественна в большинстве своих проявлений, а фармацевтика развивающаяся — качественна лишь в чём-то. Вот и вся разница. При этом необходимо различать отраслевую концепцию качества, которая все же направлена на создание качественных продуктов и снижение издержек, связанных с недоброкачественностью, а также регуляторную концепцию качества. Последняя не имеет практически ничего общего с отраслевой. Нормы и правила, которые правительства разных стран принимают на законодательном и нормативном правовом уровне, служат сегодня лишь целям экономической сегрегации, обеспечивая односторонний внешнеэкономический поток лекарственных средств из стран, считающих себя развитыми, в страны, считающиеся ими неразвитыми, и на недопущение обратного потока. И речь в этом случае идет вовсе не о защите интересов национальных потребителей, а исключительно о достижении политических и экономических целей. Оговорюсь, что на этой странице речь идет исключительно об отраслевом видении.

Несмотря на кажущуюся парадоксальность утверждения, хорошее сделать еще лучшим невозможно. Эволюция качества фармацевтического производства происходила стремительно и достигла верхней планки за 25-30 лет. Конечно, и сейчас продолжается работа в этой области, но уже над деталями. Концептуальная и практическая основа качества уже создана, а технологические возможности этого направления операционного менеджмента — исчерпаны. Можно долго, на сотнях страниц, обсуждать этапность развития GMP, сравнивать европейскую модель с американской, а американскую — с японской и находить многочисленные отличия. Только это уже не важно. Аксиоматично то, что американские компании соответствуют требованиям Европы и Японии, и наоборот. Все вместе они превышают уровень требований нерегулируемых рынков, и это означает, что для них больше не существует границ. Поэтому выработка стратегии качества для них более не актуальна. В свою очередь, границы остались для компаний, которые выросли на этих нерегулируемых рынках, и вот для этих компаний, приведение себя в порядок и создание цивилизованных условий производства является важным элементом развития посредством выхода из тесных границ домашнего рынка. Но и для них не качество является стратегическим императивом, а приоритеты глобализации и оптимальной интеграции.