Несколько общих слов

От «как получится» до полного контроля...

Развитие как таковое становится возможным только в последовательности поколений. Отдельные субъекты, при условии приложения определенных усилий, извне или изнутри, способны оставить радикальный след и повлиять на окружающую реальность. Но закрепление качественных изменений, фиксация необратимости таковых становится возможной только при смене поколений. Первый эксперимент по доказательству этой гипотезы, как известно, поставил Моисей, водивший свой народ по пустыне. Создание нового субъекта (например — новой человеческой жизни), смена параметров существования и обеспечение частичной эволюционной преемственности становится залогом дальнейшего развития и прироста средств обеспечения существования. Тезис весьма удобный для дальнейшего обсуждения.

Тысячелетиями люди не могли контролировать процесс появления нового поколения. Конфликт спонтанности экспрессии биологических рефлексов и растущего самосознания, проявляющегося в желании взять ситуацию под свой контроль, в итоге разрешился возможностью достижения людьми новой тендерной модели:

От «как получится» до «когда я захочу»

И именно люди нашей с вами, уважаемые читатели, профессии предоставили человечеству такую возможность.  Почти  за 40 лет своего существования The Pill — Пилюля (так по-свойски люди стали называть гормональные противозачаточные таблетки) провели человечество за руку через горнило так называемой сексуальной революции к новому рубежу:

От «когда я захочу» до «кого я захочу»

Вот так. Расшифровка генома человека, развитие средств диагностики и технологий клонирования биологических существ предоставляет сегодня новые возможности. Настолько новые, что становится не по лекарства. Они ведь как дети. Мы планируем их создание, следим за периодом вынашивания, растим и воспитываем их, подсказывая, по нашему мнению, наилучший путь организации их жизни. Иногда, правда, перегибаем палку, но как без этого? История эволюции фармакотерапевтических средств, нацеленных на лечение человеческих заболеваний, представляет собой полный драматизма и коллизий сборник рассказов о рождении, жизни и смерти лекарств. О том, как лекарства и их создатели поддерживают друг друга в трудный час. Об исполнении мечты, апофеозом которой становится появление лекарства-блокбастера. О разочарованиях. Леденящие кровь триллеры о злодействах, грабежах и подлости. Слезоточивые мелодрамы и, конечно, комедии.

У Большой Фармы сегодня почти не бывает «случайных беременностей». Продуктовый портфель компаний является результатом целенаправленных усилий, приложенных в сфере научного поиска, валидированного ресурсами стратегического маркетинга. Глубокое понимание своего места на мировом рынке терапий, осознание реальностей рынка, потребностей всех его субъектов дает возможность лидерам бизнеса формировать свою продуктовую стратегию. И именно она, эта стратегия, является главным и единственным источником средств существования компаний, ежегодные бюджеты которых сопоставимы с бюджетами некоторых государств.

В наши дни стоимость разработки лишь одного принципиально нового лекарственного продукта превышает стоимость создания новой модели самолета. По данным ведущего профессионального фармацевтического общественного объединения США, PhRMA (Pharmaceutical Research and Manufacturers of America), средняя стоимость разработки одного лекарства составила 802 млн. долларов США. По другим данным (Министерство торговли США) эти затраты в 2003 году составили 1,3 млрд. долларов США. Исследовательский бюджет компаний, входящих в PhRMA, достиг в 2005 году значения в 39,4 млрд. долларов США. Для сравнения: бюджет НАСА — ведущего аэрокосмического агентства планеты в 2006 году составил 16,2 млрд. долларов США, а бюджет всех научных исследований, включая ядерную физику, биотехнологии и биологические науки, финансируемых Правительством США, достиг значения в 25 млрд. долларов.

Высока цена ошибки в этих условиях. От этого и проистекает важность целенаправленного и точного стратегического планирования продуктового портфеля компании. «Скажите, что вы будете продавать, как это продается, либо как это будет продаваться» — вот главные вопросы, которыми озадачены инвесторы. И от ответа на них зависит, будут инвесторы покупать акции вашей компании или вашего конкурента. То есть — будущее компании.

Ведь, в первую очередь, всех интересуют деньги, не так ли? Это бизнес, и он не может существовать на фундаменте иллюзий. Значит, пока продукт приносит прибыль, он нам интересен и мы вкладываем в него наши наилучшие намерения и все возможные усилия. Как только доходность падает ниже определенной критической отметки — продукт перестает интересовать компанию, потому что это более не приносит прибыль ее акционерам.

Здесь, конечно, нужно заметить, что продукт в этом случае перестает интересовать лишь одну компанию, оригинатора, создавшую его и работавшую с ним на каких-то рынках, но он по-прежнему может быть интересен кому-либо еще. Поэтому говорить об абсолютной смерти того или иного препарата не приходится. Будучи исключенным из бизнеса компании-разработчика, продукт может стать локомотивом продаж бизнеса компании-копировщика первого эшелона, затем — второго и так далее. В действительности, история промышленной фармацевтики еще очень недолга и ограничивается рамками двух третей одного столетия, поэтому видеть полное исчезновение того или иного препарата практически не удавалось, если только его в конце концов не отвергала окончательно медицина в связи с полной бесполезностью или выявившейся небезопасностью (СОХ-2 ингибиторы, например).

Мы немного отвлеклись. Проанализируем проблему:

акционеры хотят видеть живые доходы, а фармацевтические компании могут получать доходы только от продажи своих продуктов и, если доходы, которые мы предлагаем своим акционерам, ниже, чем у конкурента — у нас не будет акционеров, следовательно, нам не на что будет развиваться, и у нас не будет адекватных доходов в будущем, которые заинтересуют новых акционеров.

Дверь захлопнулась. Ключ к решению проблемы — текущий продуктовый портфель и пайплайн. Способ эффективного менеджмента продуктового портфеля и пайплайна, собственно, представляет собой продуктовую стратегию компании. Управление инновационным процессом на основе философии «То, что я захочу и тогда, когда мне нужно», полный контроль над ситуацией и недопустимость использования патриархальной технологии промышленного натурализма — «Как получится».
 
Введение в понятие продуктовой стратегии компании

Собственно, выбор у компаний небольшой и очевидный с точки зрения их возможностей. Это либо создание новых лекарств, либо копирование чьих-то разработок. Первый путь очень дорог, и не каждый может себе это позволить, второй путь — проще, но он приносит значительно меньшие прибыли. Проиллюстрируем это. В качестве объектов сравнения возьмем двух бенчмаркеров — сопоставимых между собой глобальных лидеров в области фармацевтического бизнеса, исповедующих альтернативные продуктовые стратегии:

— Компанию AstraZeneca (штаб в Соединенном Королевстве) — одного из лидеров Большой Фармы, основой стратегии развития которой является ставка на научные исследования в области создания новых лекарств,

— Компанию Teva Pharmaceutical Industries Ltd (штаб в Израиле) — самую крупную в мире дженериковую компанию, основой продуктового портфеля которой являются копии лекарств, разработанных другими компаниями.

Проанализируем некоторые финансовые показатели их деятельности за период 2003-2007 г. (таблицы 15 и 16).

Таблица 15.
Некоторые показатели деятельности компании AstraZeneca в 2003-2007 гг.
 
^{Годовые отчеты компании AstraZeneca, 2005-2007 гг.}
 
Таблица 16.
Некоторые показатели деятельности компании Teva Pharmaceutical industries Ltd в 2003-2007 гг.
 

 ^{Годовые отчеты компании Teva Pharmaceutical Industries Ltd, 2005-2007 гг.}

Различия бросаются в глаза, не так ли? Если в составе затрат у AstraZeneca производственная себестоимость в расчете на объем проданной продукции составляет 20-24%, то у Teva Pharmaceutical Industries — 48-54%. И наоборот, на R&D AstraZeneca в относительных показателях тратит почти в 3 раза больше, чем Teva. Как уже говорилось выше, доля прямых затрат в себестоимости дженерикового продукта всегда выше, чем в себестоимости оригинального пропритарного препарата. Следует также обратить внимание на значительные отличия в затратах, которые несут компании на продвижение своей продукции и менеджмент. У AstraZeneca такие расходы составляют 34-39%, а у Teva Pharmaceutical Industries Ltd — 14-20%. Опять-таки, налицо очевидная закономерность — инновационные продукты требуют больше усилий по продвижению. Впрочем, обратите внимание на снижение у Teva относительного показателя себестоимости продаж и рост затрат на продвижение в течение последних 4 лет. Это связано с появлением в продуктовом портфеле израильского производителя оригинального препарата COPAXONE и является лишним подтверждением выдвинутого постулата.

Есть и еще одно очень важное различие: компания AstraZeneca имеет продажи в размере, превышающем 30 млрд. долларов в год, а Teva Pharmaceuticals — «только» 9 млрд. долларов. Тем не менее, как показывает анализ курса стоимости акций за прошедшие несколько лет (схема 10), акционеры Teva стали почти в 3 раза богаче, чем акционеры AstraZeneca.
 
Схема 10.
Сравнение прироста стоимости акций компаний AstraZeneca и Teva Pharmaceutical Industries на электронной бирже NASDAQ с начала периода торгов указанными акциями
 
 

Так в чем же секрет? Какая платформа развития лучше — инновационная, направленная на создание принципиально новых продуктов, или дженериковая? Ответ не бесспорен, но вполне очевиден. Если реализация и той и другой стратегий позволяют приносить достаточные деньги, то с точки зрения частного инвестора разницы между ними нет. Сегодня. Но чем, интересно, в будущем будут заниматься дженериковые фирмы, если Большая Фарма не будет создавать новые лекарства? И дело даже не в том, что лучше, а что хуже. Просто каждый выбирает свой путь, у каждого свой рынок и своя миссия. Большая Фарма делает революционный прорыв, а после завершения срока патентной защиты дженериковые производители делают эти разработки доступными большинству пациентов. Роль и тех и других нельзя недооценивать.

Попробуем тезисами подвести последовательный итог затянувшемуся введению в продуктовую стратегию фармацевтических компаний:

- в основе капитализации всех современных фармацевтических компаний или, иными словами, их развития, лежит практическая реализация продуктовых стратегий;

- альтернативных продуктовых стратегий две: (а) создание новых лекарств, которые мы далее станем называть пропритарными (от слова proprietary (англ.) — собственный), либо
(б) копирование чужих разработок — дженериковый путь;
 
- в действительности нет компаний Большой Фармы, которые не производили бы дженерики, так как это является необходимым условием диверсификации бизнеса. Как, собственно, и нет дженериковых компаний, которые не мечтали бы изобрести что-то новое, создать свой блокбастер;

- пропритарный путь долог, дорог и труден, но он дает высокие прибыли;

- дженериковый путь относительно быстр, энергичен, доступен большинству в отрасли и даёт высокие натуральные продажи;

- и пропритарные, и дженериковые компании используют одни и те же силы, средства и технологии маркетинга, для того чтобы наилучшим образом реализовать свои продуктовые стратегии;

- для того чтобы быть инновационной компанией, вам следует тратить более 15% от всех своих продаж на науку и 35% продаж на маркетинг и совершенство менеджмента, и тогда уровень вашей валовой прибыли сможет достигать 80%;

- если вы энергичный и удачливый глобальный дженериковый производитель первого эшелона (т.е. из тех компаний, которые первыми на планете подхватывают выпавшие из патентной защиты пропритарные лекарства), то неизбежно вам придется конкурировать с инновационными фирмами и с другими копировщиками, а основой вашей себестоимости станут расходы на производство, но у вас есть шансы создать своё Лекарство.

- если же вы вялый копировщик дальнего эшелона, копирующий копии копий других копировщиков, обладаете низким качеством производства, не имеете доминирующего сегмента даже на домашнем рынке вследствие информационной отсталости и низкого уровня маркетинга, то вам вообще ничего не светит. Смените профиль деятельности. Либо обретите, наконец, свою продуктовую стратегию и обопритесь на неё.