Маркетологи предложили фармкомпаниям при выводе препарата на рынок не копировать чужой опыт, а как следует подумать

аНа очередном заседании участники Российской ассоциации фармацевтического маркетинга (РАФМ) пытались создать типологию успехов и ошибок при выводе лекарственных препаратов на рынок. Симптоматично, что во всех представленных докладах были проанализированы только ошибки, поскольку успех стратегии вывода продукта на рынок, по признанию маркетологов, всегда уникален. И хотя создать универсальную таблицу, которая задала бы стандарт соотношения цена вопроса/результат, невозможно, в распоряжении участников рынка остается методология подхода к выводу ЛС на рынок, привычка думать, прежде чем делать, и старый добрый маркетинг.

Открыл очередное заседание РАФМ директор подразделения «Аналитика и Консультирование» компании «КОМКОН-Фарма» Вениамин Мунблит, по мнению которого все ошибки, совершаемые компаниями при выводе препаратов на рынок, можно разделить на ошибки «до» и «после». «Впрочем, как показывает практика, все эти ошибки можно объединить в одну большую категорию «вместо», — сделал оговорку г-н Мунблит.

К ошибкам «до» относятся неверно оцененные: потенциал препарата на российском рынке; потенциал развития самого рынка; потенциал конкурента; инвестиции (затраты на продвижение и ROI); темпы роста расходов на sales force, рекламу; ресурсы компании. «Обычно из штаб-квартиры спускается «указивка» вывести какой-нибудь блокбастер на российский рынок. Но выясняется, что «у нас не равнина, здесь климат иной». Иногда неудачи на российском рынке связаны с неверной оценкой конкурентов. Мол, что вы, мы же не конкурируем с БАД! Но вы-то, может, с ними и не конкурируете, а они-то с вами конкурируют! Потом между штаб-квартирой и здешним представительством или между маркетингом и генеральным директором часто происходит такой торг, который походил бы на мою встречу с Николаем Валуевым на ринге. Я потому здесь и стою, что не встречаюсь с ним на ринге. Маркетинг же регулярно выходит и встречается — сами понимаете, какой после этого маркетинг», — начал пояснение Вениамин Мунблит. По его словам, стремление к очень быст­рой окупаемости характерно для российских компаний, за спиной которых отрасли с быстрой отдачей (нефть, газ, алюминий и пр.). Рост стоимости телерекламы в последнее время даже опережал рост фармрынка, а содержание одного медпредставителя выросло с 25 тыс. долл. США в год до 45—50 тыс. долл. США. «Очень часто переоценивается способность медпредставителей совершать визиты. Рассуждают так: у нас их 50, ну пусть еще побегают. Сейчас они делают 8 визитов, пусть делают 10, нет 20, ну хорошо — 12», — прокомментировал г-н Мунблит.

К ошибкам, совершаемым после лонча Rx-препаратов, относятся продвижение слишком большого числа препаратов ограниченным числом медрэпов, детализация слишком большого числа препаратов во время визитов, расширение количества целевых аудиторий без увеличения числа медпредставителей. «Также недостаточно внимания у нас уделяют продвижению в аптеках. На Западе такого нет, но ведь у нас в аптеке без рецепта можно купить любой препарат, исключая разве что наркотики. Поэтому представление о том, что рецептурку нужно поддерживать еще и в аптеке, у иностранных компаний отсут­ст­вует», — отметил г-н Мунблит.

Что касается ОТС-препаратов, то типология ошибок при их выводе на рынок связана с ролью рекламы, которая часто переоценивается. У некоторых компаний расходы на рекламу превышают объемы продаж препарата. В рекламе важна критическая масса: если у препарата нет некоторого количества рекламных выходов, реклама не имеет эффекта. Однако потом, когда критическая масса пройдена, можно увеличивать вложения, но роста не будет. Часто реклама неэффективна без привлечения других инструментов продвижения, и многие группы ОТС-препаратов требуют параллельного продвижения у врачей.

«Если оценить все эти ошибки, получится, что мы продвигаем не то, не тем, не так и не теми. Все ошибки — это ошибки «вместо». Потому что, вместо того чтобы сесть и как следует подумать, делают, как обычно, как велели, как проще, как пришло в голову», — резюмировал Вениамин Мунблит.

Тезис о необходимости привлекать к борьбе с ошибками такое «новое» профилактическое средство, как анализ, поддержал руководитель проектов отдела качественных исследований «КОМКОН-Фармы» Кирилл Журавлев. Его доклад, впрочем, в большей степени касался ранних стадий жизненного цикла препарата, т.е. ошибок, совершаемых уже после вывода ЛС на рынок. По словам Кирилла Журавлева, во избежание этих ошибок компания должна проводить маркетинговые исследования до вывода продукта на рынок, а потом, уже на этапе роста препарата, проводить контрольные мероприятия, чтобы вовремя отрегулировать или скорректировать стратегию.

Для успешного продвижения ЛС, по словам г-на Журавлева, важны следующие составляющие: сам продукт, его уникальные характеристики, позиционирование и выбор целевой аудитории, сама система продвижения. При разработке концепции продвижения продукта его восприятие целевой аудиторией нужно тестировать, а нишу для препарата выбирать с учетом конкурентного окружения и практики врачей. «Нередко основное преимущество ЛС, как его видит продакт-менеджер, воспринимается врачом и фармацевтом как нечто не такое уж важное. Происходит это потому, что у врачей уже сформировался свой взгляд на этот препарат и он не совпадает с мнением продакта», — пояснил Кирилл Журавлев. Чтобы проиллюстрировать, к чему может привести волюнтаристский выбор целевой аудитории, г-н Журавлев привел такой пример: «Компания рассуждает так: в основном кардиологические препараты выписывают терапевты, значит, логично было бы продвигать препарат именно в этой группе. Но результат исследования показывает, что новые препараты выписывают кардиологи, а терапевты только следуют по проторенной дороге. Поэтому с новым препаратом нужно идти к кардиологам, а уже потом, когда препарат станет известным, работать с терапевтами». Промо-материалы и навыки медпредставителей также хорошо бы тестировать на этапе подготовки: когда листовки уже выпустили в обращение, а медпредставители уже заучили ключевые сообщения, что-то менять никто не будет. «В итоге, — повторил докладчик, — главная ошибка — отсутствие диалога с представителями ключевых аудиторий и внедрение своих идей без каких-то контролирующих действий и доказательств».

Тему ошибок в сегментировании и позиционировании препаратов продолжил независимый эксперт Александр Осипов. По его мнению, часто компании, правильно определив специальность и категорию врача, упускают такой важный параметр, как качество (платежеспособность) его пациентов. Вторая ошибка — фокусирование на сегментах рынка, дающих быстрый, но ненадежный результат, в частности на госзакупках. «Я их называю корешковые продажи, потому что компании находят корешков в ведомствах и препараты оперативно закупаются», — пояснил эксперт. Кроме того, маркетологи часто забывают прописную истину маркетинга — дифференцирование. Еще одна ошибка — борьба с неосновными конкурентами. «Наиболее опасные конкуренты — лидеры рынка, наиболее быстро растущие, препараты конкурента, обладающие наиболее уникальными свойствами. Иногда оказывается, что компания ввязывается в длительную конкурентную борьбы с неосновным конкурентом, а основной тем временем наращивает долю», — сказал г-н Осипов. Александр Осипов проиллюстрировал свои выкладки на реальных примерах и даже называя препараты. Так, например, Pfizer при запуске в 2003 г. своего препарата для лечения нейропатической боли Нейронтина ошибочно выбрал в качестве главной целевой аудитории эндокринологов. Оказалось, что больные сахарным диабетом не готовы платить за дорогой препарат, но эти деньги нашлись у пациентов неврологов. Подобную ошибку сделала и компания Sanofi—Aventis, когда запустила свой противоэпилептический препарат Депакин в расчете на психиатров. На продвижение были потрачены большие деньги, но продажи «топтались» на месте. В 1996 г., разобравшись, выяснили, что эпилепсию лечат в основном неврологи, а к психиатрам попадает всего 15% эпилептических больных с сопутствующими психическими отклонениями. Компания SmithKline Beecham, запуская в 1996 г. антидепрессант Паксил, совершила целый ряд ошибок. В рекламном слогане была грубая грамматическая ошибка, а сам препарат никак не был «отстроен» от конкурентов. В качестве основного конкурента был выбран препарат, занимающий небольшую долю рынка. Кроме того, при продвижении Паксила ограничились только госпитальным сектором, с амбулаторными врачами работали очень мало. «Был быстрый результат. Но продажи Паксила обрушились в разы — именно во столько раз уменьшились возможности стационаров после кризиса 1998 г.», — резюмировал Александр Осипов.

Ряд примеров успешного решения маркетинговых проблем на разных стадиях жизненного цикла продукта привел директор отдела стратегических исследований DSM Group Владимир Аверин, представивший четыре кейса, в т.ч. по ботулотоксину (Ботокс и Диспорт) и БАД Тонгкат. На российском рынке в группе ботулотоксинов представлено два препарата — Ботокс (Allergun) и Диспорт (Beaufour Ipsen). Сначала обе компании обращали мало внимания на такую сферу применения своих препаратов, как неврология, сосредоточившись на косметологии. В итоге, когда во всем мире объем потребления по этим двум направлениям примерно сравнялся, в России это соотношение было 4 к 1 в пользу косметологии. Начиная с 2005 г. Beaufour Ipsen делает гигантский скачок и сейчас, по оценкам DSM, занимает 90% рынка ботулотоксинов в сегменте неврологии. «За счет чего это было сделано? Beaufour Ipsen существует здесь как полноценное представительство, со своим штатом медпредов, бюджетом и самое главное — с технологией работы с врачами. Allergun здесь работает через эксклюзивного дистрибьютора. Ошибка была в том, что технологии продаж, применявшиеся для врачей-косметологов, медрэпы этого дистрибьютора стали транслировать на неврологов. А те в свою очередь воспринимали их исключительно как коммерсантов. Сейчас Allergun переориентировался, но время уже упущено», — сказал докладчик. Второй кейс относился к БАД Тонгкат (Shitek Micro Algae SDN, BHD), применяемый при эректильной дисфункции. БАД реализуется через структуру сетевого маркетинга. Постепенно структура насытилась, и продажи стали расти медленнее. «Они решили было выходить на фармрынок, но, увидев, что максимум, который они могут получить — 5—7%, т.е. 5—7 млн долл. США в год, и сопоставив эти цифры со своими продажами (несколько десятков миллионов в год), с затратами на рекламу и тем, что они потеряют свой сетевой рынок, отказались от этой идеи», — рассказал г-н Аверин.

Последний докладчик — руководитель комплекса стратегии и развития компании «Биннофарм» Юрий Суханов назвал свой доклад с аллюзией на известную поговорку — «Бренд: овчинка и выделка». Вначале докладчик отметил, что ошибки можно типологизировать, потому что они у всех одинаковые, в то время как успех всегда уникален. Юрий Суханов предложил оценивать успехи и ошибки с точки зрения того, сколько денег было вложено в препарат и какова в итоге была отдача: «Платить нужно и за успех, и за ошибку. Нужно платить за регистрацию, за вывод на рынок, за отказ от вывода других потенциально успешных препаратов этой компании, за поддержку препарата. Уход с рынка тоже проблематичен — медпредставители уже натасканы, опинион-лидеры уже ангажированы. В связи с этим возникает вопрос, а надо ли нам это? Нужно ли нам выводить новый препарат? Может быть, заняться уже существующими?» При этом, отметил Юрий Суханов, затраты на вывод препарата год от года растут, и все сложнее запрыгнуть на эту первую ступеньку. Но самое главное — количество успехов ограниченно, сознание врача не способно вместить больше трех брендов. «Успех — это выбор вашего препарата врачом. Если вы не вошли в тройку, или не планируете, или у вас нет ресурсов, никакого успеха не будет. Нужно вовремя принять решение, когда выделывать овчинку. Все должно иметь свои пределы. Для препарата-заморыша есть два пути — либо он сразу становится золотым руном, либо компания выращивает волка в овечьей шкуре, который только и делает, что ест и смотрит в лес», — сделал г-н Суханов главный вывод. «Сейчас все отправятся на забой препаратов», — улыбнулся Вениамин Мунблит.

Несколько заметок «на полях» заседания сделал зам. генерального директора ЗАО «Натусана» Сергей Цуркан: «Только в одном докладе речь шла о дифференционировании («дифференцирующем позиционировании»), но нет ни дифференцирования продукта, ни дифференцирования самой компании. Просто по определению компания, выводящая 46-й по счету дженерик, не делает дифференцирования. Дифференцирование по принципу «дешевле» делается, но оно держится ровно две недели. Не формируются целостные формализованные программы. Продакт-менеджер держится в компании полтора года, потом приходит другой. Никто не готовится к тому, чтобы быть не первым, а третьим».

В завершение заседания у Вениамина Мунблита спросили, возможно ли, проанализировав успешные и неуспешные случаи вывода препаратов на рынок, создать некую таблицу для продакт-менеджеров, в которой будет четко прописано, сколько стоит вывод ЛС, сколько стоит лидерство через пять лет и т.д.: «Чтобы можно было положить потом эту таблицу перед продакт-менеджером и сказать, что вот это — стандарт, а ты, мил человек, сделал что-то не так». По словам г-на Мунблита, такой таблицы не существует в принципе, но есть методология подхода. Во-первых, нужно определить, есть ли у этого ЛС потенциал. «Это абсолютно простой математический расчет», — отметил г-н Мунблит. Во-вторых, нужно посчитать, сколько нужно sales force. «И дальше нужно не только доить корову, но и кормить. И нужно отдавать себе отчет, что придут другие и вся эта лавочка может накрыться», — резюмировал Вениамин Мунблит.

Источник: pharmvestnik.ru